承包方福利:什么是工程總承包EPC模式?看完長知識了
                      來源: | 作者:cppgjs | 發布時間: 2020-05-27 | 196 次瀏覽 | 分享到:

                      意見進一步指出:工程總承包企業按照合同約定向建設單位出具履約擔保,建設單位向工程總承包企業出具支付擔保。這一點也在2017年《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法(征求意見稿)》中被再次強調。


                      行業主管部門對于履約擔保和支付擔保的應用,將工程總承包合同雙方的義務履行信用風險轉嫁給了第三方擔保人如保險公司;而工程總承包人在設計、采購、施工等環節中,也會面臨著來自專業承包單位、聯合體單位等主體的風險,其連帶責任也要求其投保安全生產責任保險等工程保險以轉嫁成倍增加的工程建設風險。

                      更短的工期、更低的造價、更好的品質,EPC模式的優勢有目共睹。而有志于轉型工程總承包的建筑企業,在搭建項目管理體系、升級人才技術體系外,也應構建起完善的風險管控體系,才能以不變應不變,站上工程總承包風口。而EPC這一先進承包模式的提出,便瞄準了流程價值鏈割裂現狀以及由此而來的建設頑疾,因此也被監管部門寄予了推動建筑業健康發展的厚望。


                      1、工程總承包中的風險管理

                      各建筑企業積極轉型工程總承包的同時,其風險管控能力也應相應升級:工程總承包模式的應用明確了責任主體,因此承包單位需對設計、采購、施工各環節的風險承擔責任。

                      早在2016年住房城鄉建設部《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》中,意見便提出:工程總承包企業和建設單位應當加強風險管理,公平合理分擔風險。

                      從項目建設過程的角度來看,建設項目需要經過負責建設方、設計方、購買方、建設方的四個方。中國建筑業價值鏈的長期分離創造了一個設計、采購、建筑環節的獨立運作:每個責任主體經常相互制約、脫節,施工進度、成本和質量往往遠遠超出預期。


                      2、 EPC:新模型的優點和挑戰

                      自1984年將項目總承包商納入《關于建筑業和基本建設管理體制改革的暫行規定》《以來,總承包商制度在過去30年中得到了不斷完善:1992年,總承包商企業成為一種建筑業。企業類型; 2003年率先開展總承包業務的企業類型被確定為具有工程勘察、設計或施工總承包資格;自2014年以來,總承包市場不斷擴大,許多省份已獲準進行試點工作。到2017年《發布了建設項目總承包管理規范》,與項目總承包有關的政策法規日趨完善。

                      作為建筑總承包商中基于趨勢的承包商方法,該項目的總承包商比傳統的建筑總承包商、更為重要??偝邪膬烖c是:1)總承包協調多個施工環節,可以有效遏制非法轉包、非法轉包、資質等非法活動; 2)設計與施工環節的深度融合,可以控制施工投資、,加快施工進度、提高工程質量和效率,節省施工時間、降低成本、責任明確; 3)建設環節長,結合擬議的綜合實力要求,可以促進建筑企業整合資源、進行結構調整,間接促進建筑業的優化升級。

                      當然,總承包商完全負責設計、采購、施工流程,也意味著對質量、安全、施工期、成本負全部責任,這對企業提出了很高的產能要求。

                      在企業實力方面,建筑企業的資源實力、人才實力、行業訴求和實踐中積累的資金調度、項目管理、承擔風險的能力是其承接項目總承包項目能力的內在要求。因此,對于建筑企業C和設計企業E,他們面臨著相當大的轉型挑戰:設計院需要提高PC鏈路的管理和控制能力,施工單位需要掌握E鏈路的運行經驗。


                      3、從E、 C到EPC

                      設計是建筑的靈魂。 EPC模型強調設計上游包裝的必要性。該應用顯然有利于設計單位充分發揮設計在工程建設全過程中的主導作用,并基于其技術水平進行總體控制。、成本控制、質量控制以及施工期控制——的優勢將有利于整個項目建設項目的持續優化。

                      施工是設計的實施。 EPC模型強調將結構擴展和擴展到上游鏈接。它的應用也有利于施工單位充分發揮其現場管理作用。、成本管理和風險管理的優勢——將促進施工單位不斷增強項目的總體規劃和宏觀管理能力。

                      但是,對于設計單位和施工單位,轉換EPC面臨更大的挑戰。從能力的角度來看,工程總承包的最基本能力包括設計管理能力、采購能力、資源整合能力、規劃管理能力和專業管理能力。在最后三個項目的能力建設中,設計單位很薄弱,而建設單位則在設計管理中。在計劃和控制能力方面也沒有什么成就。從經驗的角度來看,設計單位缺少將設計文檔轉換為項目產品的建筑物。、安裝、完成、經驗和其他經驗;建設單位缺乏建設工程的總體規劃經驗?!?E或C的過渡路徑很長。


                      在轉型的初期,建設單位和設計單位仍可以通過獲得、聯盟合作來整合價值鏈。但從長遠來看,雙方都需要升級企業資格、以優化人才結構、以提高技術水平以獲得項目資格,并在實踐、的基礎上逐步豐富經驗,以形成整體協同效應。


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